Построение корпоративной культуры в компании. Елена Витчак и Сергей Горбатов

основные формы международного капитала

[музыка] сколково ну что здравствуйте дорогие мои здравствуйте после спасибо вам спасибо вам что вы с нами значит я сегодня на подхвате так скотина на разогреве у испанского профессора сергея горбатого так сказать не побоюсь с чистой испанской фамилии да и мы что ты решили замахнуться на уильяма шекспира и поговорить с вами про культуру значит полный зал половина практически там наши фанаты сереже наверное половина те кто придут на программу которая лежит перед вами второй набор но я надеюсь что мы с вами через час выйдем в общем хотя бы с не большим пониманием того почему важно зачем нужный как самое главное потому что основные вопросы у собственников про корпоративную культуру это действительно вопрос не про пушкина это сложнее чем про пушкина до эта тема как сделать так чтобы быть как google как юбер как яндекс и так далее как uber не надо как uber не надо вот видите сразу как-нибудь такими как у берга в яндекс и так далее на хорошо российские компании пока не приводим значит наш план следующая серьезно сегодня меня обогнал стресс я с утра читала на программе сидите вы можете представить этих уважаемых людей чист digital officers до 62 маньяка просто с высокой экспертизы просто да и они мне рассказывали что программисты имеют такие харды благодаря которым вообще умри все живое и я не уйдут в 4 тысячелетии на что я сказала что вас смоет через три года с вашими хордами если вы не находитесь как бы разговаривать с людьми в формате корпоративной культуры была потрясающая аудитория такая знаете в driver поэтому мы построим так серёжа сам волевым решением смешал 2 нашей презентации я смогла запомнить как мы будем ориентироваться и очень коротко совсем-совсем буквально я открываю слайды я там у нас можно останавливать дочерью да любой момент любой вопрос останавливаете нас если ответ требует долгого консалтинга мы вас отправим в долги консалтинг если мы сможем ответить быстро мы ответим быстро ладно значит сам со мной вообще все просто я сейчас директор программ skolkovo последние три года стала евангелистом school практически а при том что 6 лет назад еще не понимала зачем зачем эта школа вообще существует и что она мне может предложить как корпоративному и чару но вот мой личный track record он как раз про историю всех стадий от отторжения до сумасшедшей любви поэтому я здесь три года закончила имбу двадцатую здесь есть люди с которыми я училась прик очень рада всех видеть но и соответственно моя экспертиза в данном случае это конечно российской экспертиза совершенно потрясающих компаний 19 отраслей российского бизнеса но сейчас уже академическая история которую я с удовольствием делюсь этим миром поэтому вот я наверно меня можно использовать задавать вопросы в любом формате про это соответственно сережа горбатов наверное расскажет мне тоже можно задать вопросы про это на 10 лет назад и в настоящее время я даже не знаю где провожу больше времени во и или сколково но живу и работаю в мадриде и даю курсе на global эффективен бей именно по темам работы с кадрами лидерству управления кадровым резервом disney mickey ну это не самое интересное думаю самое интересное это то что я все-таки работаю в бизнесе то есть преподаю это мой это моё хобби но май то есть чем чем я занимаюсь то же самое звучит интересно директор по развитию по развитию генеральных директоров то есть работая в компании обвисли может быть слышали фармацевтическая компания а на штекер на на на на фоне это а бэ бэ вэ если интересно посмотреть информацию па-па-па-па акции глобальная компания 30 тысяч сотрудников 120 миллиардов в more в маркет copy data есть большая компания компания в которой тема культуры очень очень очень важно но так как я занимаюсь развитием генеральных директоров сервис процентов моего времени я провожу а путешествуя по миру да и в наших филиалах допустим среда четверг я работал с наши как как команда из глины иран директорами и его команда здесь в россии и что самое интересное приезжаешь в другую страну и другая компания который называется все то же самое стены в ванной в одни и те же цвета покрашены видишь сюда культура разница и так аккуратно культура здесь разница разнятся результат у нас был потрясающий кейс на есть модули чары организационное поведение да я не знаю помните михаил я так точно помню как и чар эту историю приводили пример эту западную компанию рассказали как там все организовано очень крутую все а вечернем спикером пришел учар директор российского представительства этой компании как бы и через час люди вышли с пониманием что вообще это все не работает не влетит и как бы все стандарты которые там есть хоть поттер да по поведению по ролевым моделям вообще потому что компания несет в мир а здесь это все не так и это вот очень важный момент здесь меня называют клиническим как ли клинический врач который вроде там и статьи что допишем и то же время видят пациенты вот я клинический я время от времени я прохожу поговорить про культуру в сколку но в то же время я работаю в бизнесе я работаю именно с генеральными директорами когда приезжаешь и говоришь им а вот расскажите мне о каком хотите создать какого-то без бизнес-стратегия вообще лучшее упражнение которое вы можете сделали свой команды разведите в дверь комнаты и попросите на страничке объяснить бизнес-стратегию будете удивлены да и потом мы начинаем разговор и да можно все таки вот давайте как-то договори договоримся о том куда мы идем до хорошо вот так стратегия какие у вас цели какие задачи а насколько они вообще друг другом скажи скоординированы а какие поведения да какие поведенческие характеристики что вы хотите от своих сотрудников чтобы вы достигли этих результата максимально быстро и и что и тогда мы уходим разговорной культура и вот здесь вот самое интересное самые самые сложные почему то что такое культура кто даст хорошее определение все что создал человек хорошее определение кто может дать более конкретное определение что можно что нельзя развитие мысль а кто решает что можно что нельзя правила поведения как общество то есть в общество формирует поведение что такое общество в рамках организации founder вот что founder решил такая культура вот обо всем этом мы с вами будем говорить о наверное последнее что упомяну моя страсть моему сам большой интерес это тема обратной связи а эта тема которая начала изучать несколько лет назад после этого появился появилась статья вымойте и в этом году вышла книга именно по обратной связи поток то есть если вам интересно обратно сеть поэтому можем разговаривать вообще часами и что самое интересное третья часть книги да это книга автора череда продукт когда там 1 часть что вам нужно знать про обратную связь как лидеру 2 часть как нужно давать обратную связь и как ее не нужно давать и третье как построить культуру обратной связи как лидером доиспользую какие-то рычаги да каким образом вина построить культуру да то есть вот эта вот тема культура культуры обратной связи в этом я а про это я могу разговаривать много с примерами и если сегодня будет возможность да что то с чем то я с вами поделюсь окей тогда смотрите вот мы тут сереже очень долго дискутировали по поводу почему нас возникла тема лидер как архитектор потому что все больше и больше и все чаще и части мы сейчас не говорим про функционал как как таковой кировске хотя конечно для многих руководителей когда ты говоришь круг культуру мигает у меня есть и чар у меня нет вечера и почему то есть какой-то мостик что да если у тебя нет и чарту дальше-то штангу тянуть никому до не совсем так и мы вышли на прекрасно как нам как нам кажется нам нам это нравится на вот эту метафору о том что мы как архитекторы и бы как архитекторы вы что-то строится в этой жизни вы строите ту историю которая может быть на с вами переживет может быть нет по статистике форбса до больше 67 процентов компании исчезли за последние 100 лет принципе как таковые да что там и про них помним но в принципе они появляются и исчезают мы так как много сереже очень любим испанию там я более судя барселона сереже мадрид у нас не постоянно каталонское испанские настроение я вот нашла фразу гауди которая для меня открыла историю почему у гауди все линии кривые как бы да вот видите как чувак себя считал абсолютно приближенным к богу и ровными линиями не строил да для меня это было неожиданностью о сереже когда увидел эту картинку какая у тебя ассоциация я сказал что здание хорошие да должны пережить своего создателя до сих пор достроить не могут и тогда это вопрос как говорится стройки если мы говорим кстати говоря про sagrada то вот знаете в математике ну мы же любим метафоры давайте ему ничего вас не раздражает то что мы так немножко с метафорами немало про бизнес вам комфортно с этим я очень люблю метафоры потому что они и в коучинге ассоциативные карты метафорическое мышление классное математике есть термин о том что есть знание данные которые необходимы но недостаточно вот когда мы говорим например с ограду который там пережила своего основателя и так далее я вот наблюдаю за ней последние три года и думать уже никак не остановится потому что с точки зрения вот основных необходимых элементов допустим корпоративной культуры там более чем достаточно всего вот оно все есть там переводя на бизнес язык как себя вести и что это за компания какие правила что принято что не принято куда пройти дальше идет украшательств элементы если кто-то был там барселоне заходил с ограду год назад а сейчас то это уже цыганщина потому что разукрашены полы разукрашена все стены и то есть ты заходишь это уже такое количество эклектики от которого тебе дурно нам захотелось серьезно поговорить про лидера как архитекторы наверное основная бизнес история в том что мы ведем с ним программу сережек для и чар и мысли чарами все больше выходим на историю что и чар как функция очень важно уходит абсолютно от функциональных вещей рекрутинг как функция прекрасно мотивация прекрасно обучение развития липна но все это превращается в набор сервисов и чар становится тем архитектором как и айтишник который вдруг начинает что-то строить да и вот комбинировать очень правильно вот эти элементы поэтому мы хотим про это а у сережки есть еще целая масса активности и вот здесь такой мой моя цитатка которая нашла я большой любитель ярких и красивых цитат читаю потрясающую совершенно книгу часом не помню как она называется но ее написал я я я дам alibaba цифровой бизнес будущего совершенно потрясающая книга про то как компания вдруг стало вот alibaba и и очень рекомендую почитать и нашла там поддерживающую цитату про организацию посмотрите как красиво о том что организация связывает сотрудников которые имеют разные квалификации необходимы для потребности клиентов важно организация перестала быть сосудом для передачи приказов сверху вниз перестала так больше не работает даже если у нас корпоративная культура силы даже если мы полу государственным даже если наши организации имеют руководители там военных в погонах глобально так больше не работают и организации которые уходят в онлайн строит бизнес и становится вот smart организациями smart бизнесом они превращаются в разреженное пространство в котором эта информация двигается вот так как она двигается это очень яркая и очень кайфово для меня цитата я с вами хочу поделиться на что она очень заставляет задуматься обучен других процессах в организации да и про продолжая эту же самую идею если мы посмотрим на то как оценивались компании в прошлое на то есть если приходит оценщик на что смотрели в прошлом да какие там станки сколько земли у компании сколько капитала то есть вот все что можно было потрогать пощупать измерить 90 процентов если мы смотрим сейчас что же что же оценивать в основном это то что не существует да то есть то незримые непонятные то что мы называем именно вот intent бсс станки заводы предприятия по пара пароходы это всё отошло на второй план многие из вас знают до вопроса что мы в intent bss включая менеджмент что значит менеджмент то значит люди с кем я возьму больше способность capability да то есть это не только скилл важен но это как ты его удаляешь да то есть те люди которые в компании facebook о-очень и знаменит своим подходом покупать маленькие компании стартапы выкидывает продукт должен говорить стартап все равно фигня чем занимаешься что нам нужно быть легко ударов по куб да то есть они покупают компании для того чтобы талант не идти и не рекрутировать на рынке один за одним они покупают просто компанию и выливает ее в себя хорошо люди скифской победы что еще в int n jboss гудвилл да никто не понимаешь что такое год вылов а но да у нас мы найдем на на балансе те что еще а вот что такое культура да культура да ну прям под патенты бренд дат мы все это можем тут тут туда добавить и вот это все сливается в intent был месяц как как считать но вот смотрите слышали про ворон above это один из oracal омаха один из самых известных знаменитых инвесторов каким образом и один из самых успешных это все он каким-то образом узнает какую именно компанию найти и в какую компанию вложить два правила инвестициях компании правило 1 найдете хорошую отрасль это все вы проходили финансовые модуле вы знаете что вот у нас есть стоимость капитала то есть если я найду какой-то адрес который знаю что растет и она побивает стоимость капитала то мои вложения туда будет лучше чем если бы я вложил вложился этом в акции центробанка от с и какие-то отрасли всегда будут лучше работать чем другие второе правило уоррена баффета найдите в этой отрасли компанию которая на и лучше всего управляема а каким образом мы знаем что компания лучше всего управляема а вот здесь-то мы уходим в тему культуры на вот тут и мы выходим в тему что вот вот это очень сложно измерить очень сложно потрогать но если мы посмотрим на то что же оценивают сейчас-то когда покупают компании да вот и мы знаем чтобы поменялось картинка и до сих пор еще кэш-флоу очень важно да как шло очень важен а почему важен cashflow потому что в чем заключается основная цель компании почему существуют организации что для чего вернисаж это социалистическая прозвучала мысль зарабатывая то есть создавать какую-то ценность да что такое ценность если мы говорим про компании это сумма будущих денежных потоков спасибо да то есть если эта сумма будущих денежных потоков я могу видеть сейчас нет соответственно откуда я знаю что вы мне в будущем этот денежный поток дадите я должен доверять почему я вам буду доверять что вы мне дадите денежный поток и на и на каком основании основании того что есть сильная лидерская команда что люди которые приходят на работу буду туда приходить и в следующем году потому что им нравится и то что они не будут саботировать вашу компанию они будут наоборот вдохновляться тем что делать компании вот почему это важно и если вам нужно вот эту ценность создать какие у вас есть рычаги и как у лидера да у вас есть что вы создаете вы создаете стратегию каким же образом вы будете создавать эту ценность у вас есть структура ресурсы и у вас есть культура а то есть каким образом я куда-то иду что у меня есть да и каким образом построена моя работа и тоже эту работу будет делать и как что очень важно ну вот вы руководитель вы руководите руководителя руководитель большой компании ну большой скажу давайте нам пять тысяч человек на маленькая компания даже маленькая компания сколько времени во-во займет на то чтобы создать новую стратегию что-то произошло на рынке либо вы проснулись с хорошей мыслей нет нужно идти туда сколько времени оно займет на то чтобы поменять стратегию поменять стратегию полгода видите людей важно во-первых давай так 5000 давай превратив 50 человек потому что у нас здесь есть люди у которых стартапа где там до 100 человек из той аудитории это валидно та же история на 5000 или настал как так как вы считаете на 50 человек поменять стратегию 6 месяцев многовато многовато нужно маккензи нанять им заплатить пока договор с ними подпишешь пропустить 6 месяцев окей fancy смесь чтобы поменять структуру организации и найти ресурсы вот допустим мы идем от нас были business unit и а мы решили горе горизонта до убрать business unit и и глобальное подчинение функциональная сделает анапа поменять структуру страте скакуна займет по времени 3 месяца 6 кто меньше кто больше в завет в зависимости от размера и сложности компания от года да да да да полутора сколько времени займет на то чтобы понять культуру от от 5 лет да никогда почему что такое менталитет можно вырезать вырезать вылезать тоже что значит вырезать у нас есть модное слово отстрелить я сегодня насадить его услышала 8 1 of 3 не нужно отстегнуть я сказал так а как вы определяете ненужные да что быстрее меняется менталитет или компания компания до соответственно по определению мы знаем что регулярно нужно компанию обновлять почему потому что люди до менталитета какие-то у нас от установки ценности барбарис из всякие когнитивные они все все все все все там и поэтому очень сложно этим всем управлять и на на индивидуальном уровне достаточно сложно со всем этим работать поэтому культурой нужно заниматься и это очень сложно это очень сложно почему потому что если бы это был только менталитет да тогда мы разговор разговор с чем тогда мы только разговариваем с человеком рациональным да то есть вот то что у нас теперь и передней при фронта cortex да я объясняю почему компании нужно меняться ты на меня смотришь говорит хорошо да поменял а у нас же тут еще целый огромный такой айсберг да это то что без сознательных и это вот все страхи все недопонимания недоверия кто вообще доверяет руководство своему да никто и вообще сейчас во всех журналов во всех исследованиях у нас кризис не да не не доверю нашему менеджменту почему потому что она менеджмент всегда мы можем вообще людям правду говорить не всю вот как только люди чувствуют что нам что-то не договаривают да сразу начинали начинать начинаются вот эти все всякие сомнения вот и когда смотришь а то а как же вот я создают ценность а ценность этот ли дыши по всякий intent босс это очень много причем это занимает столько времени и шансы того что у меня получится это сделать они вики почему потому что я уберу упираюсь психологию человека а менять психологию человека намного сложнее чем менять самого человека сложного что делать ну да как мы говорим в задаче как руководителя поменять людей или поменять людей до либо одно либо другое но в то же время если я знаю что а спасибо ты тонешь попыток если я знаю о том что люди меняются медленнее я знаю о том что люди вообще принимают очень плохие решения вот мы как рациональные существа отвратительно решения применяю а почему потому что то ли мы интуиции слишком много доверяем либо мы вот любим только то что мы любим либо мы абсолютно не слушаем других а почему обратная связь это одна из компетенций которые отсылаются всегда на самом низшем уровне соответственно могу ли я доверять людям поменяться сами собой нет советской ок лидер что я могу сделать как архитектор могу ли я создать правильные мотивации процессы структуры политики которые будут подталкивать людей в правильном направлении чтобы они принимали эти решения которые я хочу вот вот об этом давайте и поговорим у меня был ещё парочка я как раз готовим готовил слайды и на этой неделе да то есть потенциал таймс от воскресенья и би би си news но не 72 дня назад вы вышли вот эти две истории поняла также были стала развиваться глобальная компания которая представлять рейтинг рейтингу it пенсионные фонды и она рейтингу и ты управляет 2 . 3 триллиона долларов вот то что фондах пенсионных фондов были 2 c сказал что если мы заметим что у ваших в управлении вашей фондов токсичная культура мы понизим ваш рейтинг хорошие хорошие должны сказать что слово токсичный дополнить тебя можно было признано одним из самых популярных слов бизнес словаре 2018 года вот это toxic история казалось бы да то есть в общем начинаем больше и больше говорить о том что если культура плохая то доверие рынка к организации падает у барда почему я сказал что не надо так как uber почему уволили трэвис каланик а как ceo а потому что он создал культуру компании в которой было вообще невозможно работать то есть там где у нас был и и буллинг и принижение других и люди уходили уходить было как вообще вращающиеся двери сейчас они сделали api они вышли на рынок если читали новости сегодня утром до акции у них нырнули до сих пор не до сих пор не могут выйти выйти оттуда это нет того что это от 1 до почему потому что лифт и другие раньше легавые apple конечно компании достаточно хорошо себя показывает дату то есть вот тут что-то intent же был в компании что не работает ты знаешь я убрала этот слайд просто в силу экономии времени вот есть хорошая цифра о том что 54 процента скажем так несправедливый внутренней кадровое решение внутренней повышают на 54 процента увольнения высокоэффективных коллегами только что давало эти цифры да о чём речь когда я спрошу что такое внутренний справедливой кадровые решения здесь я сейчас ну как бы основная вещь в том что мы взрослые осознанные профессиональной люди у нас у каждого своя система от супа и называю ценность убеждения предпочтения ожидания мы это накладываем на ту карту которая есть компании и в одной книге мне встретилось слово прекрасная называется внутренней север то есть это такой метроном внутренней по которому ты все сверяет ты сверяясь своем с другим так вот внутри несправедливые кадровые решения то что такое ваши пупкина повысили а меня нет если я как эксперт оцениваю свою экспертизу не хуже вася пупкин sky и мне ничего не объяснили для меня это внутри несправедливо кадровые решения понимаешь и вот эти вещи правило назначение правила перемещения какую какую модель поведения нужно демонстрировать чтобы добиться успеха спасибо тебе за слова как здесь принято как не принято потому что я давала это помнишь три года назад и все запомнили то есть что такое корпоративная культура приходит новичок и я прошу на тренингов руководители написать 5 буллитов у нас так принято у нас так не принято и это вопрос пардон стукачество разговора о конфликтах решения конфликтов до делиться достоверно недостоверной информации вот эти все вещи я уж извини дополнит твой пример примером который всегда меня потрясает крах энрона да какой год энергетический гигант ты меня дополнить где я перевру какие-то цифры энергетический гигант американский который audi равана компания arthur andersen ее уже нет она была в числе большой четверки до компания enron погорела на недостоверной отчетности акционеров то есть люди фальсифицировали топ-менеджмент для того чтобы поднять рост стоимости компании стоимость акции дивидендов постоянно и неустанно фальсифицировал документы единственный значок вы за сигнал внутри который прошел это тетушка бухгалтер написала письмо на уровень барда она писала товарищи дорогие я прошу обратить внимание я вижу отчетность схожу сума у нас что-то не в порядке при том что audi рует крупнейшая компания огромные гиганты так далее провели внутреннее расследование потому что два руководителя компании enron говорили о том что у нас корпоративная культура в которой недостоверности вообще не может быть и потом если вы почитаете кейсы мира но он потрясающий руководители искренне были уверены что они создали ту корпоративную культуру в которой подтасовки место быть вообще не могло то есть они провели расследование то бухгалтер что там замочили внушил в косвенном на в кавычках сказали что мы все разобрали так далее а потом рухнули бандам пошел один сигнал второе третье и прекрасный финал который меня потряс маккензи которую считают гуру как бы до проверочных до компании перепугались точки зрения репутации прислали туда людей что просто понять не упадет ли тень сомнения компанию маккензи которая проверяла и подписываюсь под всем этим да то есть вот эта корпоративная культура достоверная информация когда мы говорим о конфликте у мальчику мал чего им или нет это ведь очень важно ваши люди когда начинают приходить и говорить все ли в порядке в компании или они кладут под стол информацию сидят спокойно живут в ожидании бонус в это важно мне кажется важно и вот эти все вещи они будут как раз то есть конфликт и разговоры перемещения продвижения когда вы берете варяга и не берете внутреннего человека до когда вы начинаете смотреть рынок а у вас там таких пять человек которые считают что как бы они тоже достойны вот эта вся история она очень сильно влиять на токсичность ну не говоря уже про совсем такие вещи как там моббинг harassment и все что угодно вчера у меня конкретный кейс позвонила приятельница я первый раз была в ступоре она скала мой начальник с время со мной разговаривает на сексуальные темы вот как бы крутая компания между прочим акции которой котируются на рынке как бы да и я она что мне делать но и не во всех компаниях есть этические комитеты там и вот казалось бы да там я чарльз 20-летним стажем я прям второй день нахожусь как бы думали что и делать действительно в этой компании ok надеюсь а это был пресс послушай если нет мы сейчас и в россии есть действительно крупной компании в которых этические комитеты они очень хорошо справляются но вот вчера долбились немало не могу правильно мне рассказать вчера открывая би-би-си читаю историю и и думаю я не из этой стороны вообще это здесь не могло произойти начальник какого-то предприятия платит своим сотрудницам 100 рублей за то чтобы они бежали марафон в платьях и юбках которые не ниже 5 сантиметров от колена для того чтобы ценности а традиционные ценности а про пак пропагандировать да вот так вот история вы хотите сми а смейтесь хотите нет но вот и что мы можем говорить про культуры компании вкус джо кэзер а для для того чтобы сделать эту активность своих мобильных applications если вы идете на www.engvid.com там вас попросят код 42 2298 вообще кто ответственная за культуру в бездны и и не так как этот в книжках а тут как вы верите или то как это вот она на самом деле первое это и чар 2 это топ и третье менеджеры супервайзеры да то есть идея то что нет такого так а вообще понятия как общая культура есть только культур сколько микрокоманд в организации каждый сотрудник ответственна за культура потому что каждый сотрудник может принять решение и решить сам за себя либо никто культуры рождается сама это вобще такое engine дохе верста есть очень сложный и управлять и культура это вот что то такое что мы не понимаем и она сама по себе существует то есть не важно чтобы мы делали культура будет а сердце само за себя голосуем все проголосовали вот топ да топ и вот они все особо сособственник то поднесет собственно собственники тот опыт у нас на замечание очень валидны что если как бы это небольшая компания то конечно абсолютная он может и не быть и не нужен а собственник никуда не девается как правило играешь вот интересное на можно идти домой не отвечает за культура а каждый сад руль да да а мы уже подготовил подвели да каждый сотрудник вот это интересная де бо да вот те кто то что каждый сотрудник почему почему вы ответили что каждый сотрудник отвечает за культуру компании приверженец нет сша да то есть такого таубер мы я сам я сам за себя свою судьбу решаю и не важно в какой я нахожусь ситуации в каких условиях я приму решение не зависимо где они спасибо еще какие то варианты ответов а вопрос был кто отвечает да так то есть они могут они могут влиять на самом деле и нельзя недооценивать силу сотрудников особенно если это определенная категорий сотрудников да вот когда мы говорим про сарафанное радио лидер лидер лидер курилок очень важная категория да да да что вот так это знать есть потрясающая книга лидеры племя очень вам ее рекомендую привожу пример о том что люди в принципе с точки зрения принадлежности чувствовать себя на разных уровнях первый уровень и о том что в принципе там жизнь но извините там в книге слова дерьмо как бы неприлично его использовать но в книге автор так я скажу жизнь боль да и это асоциальные элементы но есть огромный пласт сотрудников это их называют очень достаточно токсичными как раз это те кто считают моя жизнь в этой компании боль и вот я читаю много тренингов и у меня про задачники обнаружили в них проводников в этой категории компании здравоохранения обнаружили в этих вот токсичных там мест сестер которые всем недовольны и это как раз тема такой средних позиций который как раз в курилках с новичками и так далее очень четко транслируют дата те мнения которые навсегда совпадают с артикулирует а вот вам я всегда говорю одну вещь если вы не артикулировать и как здесь принято и что мы поощряем люди все равно придумают и придумают без ватусси то этот вакуум он не может быть пустым он заполнится либо вами либо другим и продолжает doppler бренда ненавидь два повода и если вот эти люди тогда кто влияет на культуру кто влияет на наши кто принимает решение в компаниях очевидно желтенькие топ это понятно но руководители до руководители предприятий и отдела тонг кто нанимает этих руководителей кто рассчитывать зарплату кто рассчитывая кто вообще закулисная решает кто продвигается по службе кто нет кто политики пишет о том что можно что нельзя то есть вот вот почему подводишь на приводе если мы говорим о том что люди не принимают решение а мы можем структурировать да мы можем привнести какие-то элементы рычажки которые будут людей вести в определенном направлении то кто определяет по каким параметрам мы принимаем людей на работу да допустим эти оценки которые проводятся все вопросы которые задаются людям а кто принимается кто не принимается кто какие критерии мы применяем к тому кто хороший кандидат а кто плохой кандидат а те лидерские модели компетенций которые говорят о том что вот этот хороший лидер вот этот плохой лидер те списке людей которые идут на завтраки с учредителями те люди которые не идут на завтрак и соучредителя кто тебе списка составляет кто вообще на игре я пытаюсь наложить европейскую действительности на российскую ленно скажи пожалуйста с на твою точку зрения я чувствую я чувствую выборы но это я на самом деле просто здесь хочу сказать очень важную но ведь важный момент знать и сейчас такой вал информации по поводу того какая должна быть корпоративная культура то что она должна нести и очень у целого ряда руководителей складывается впечатление что вот слова доверия и слова как бы там ответственные за принятие решения среда и так далее так вот такой знаете санаторий-профилакторий дом культуры ромашка знаете где все можно и вот это все анархия мать порядка и так далее и почему-то меня часто спрашивают что а молодежи вот только также надо да и больше ничего не надо я просто хочу сказать что первый наверно тезис корпоративная культура в небольших компаниях это всегда продолжение этот днк лидера если собственник играющие и операционно присутствием бизнесе он не может отползти отрезать себя до гор либо в либо он как бы в этом не участвует не бывает по-другому чем масштабнее бизнес тем конечно сильнее роль механизмом правил политик и процедур там другая история вот другая стой вот и смеялись по поводу привлечения тут обсуждали темы как привлекать молодежь вот тем которым 20 плюс там вот это все между их сами-то мы не их сами извините миллениала визитами вот я читаю исследование что для z текущая ключевая корпоратива об ще внутренняя ценность вот это свое собственное это экология экология казалось бы почему потому что они решили что им за достался мир который мы загадили мм x и что жить там осталось совсем немного что они вынуждены в этом быть и для них вообще экологические вопросы номер 1 вот с точки зрения компании если компания хочет привлекать такие я больше про маркетинговый бизнес составляющая то есть когда сереже написал здесь ценность для меня например если ты должна привлечь к себе z а для них корпоративная ценность экология ну так ты играть с этой истории ты просто должен знать целевую аудиторию и тех людей которые тебе нужны и вот это корпоративная культура позволяет очень сильно привлекать это 20 + 2000 они уже вот-вот они все же при работе то 2 3 курса не уже пашут особенно attack и вот вся эта история удаленке на и а для них есть два фактора на экологии технически продвинутой руководители это элементы кур культуры у нас технически продвинутым к водителю мы современные мы любим современные девайсы и мы там экономим бумагу ну казалось бы ну вот эти пять пунктов для этой целевой аудитории могут сыграть вам вот так и вы сэкономите на затратах потому что они им вот это будет пока они то что вы там придумываете какие-то регламенты политики процедуры которые никто не читает они кстати не читают хотела вывести на [музыка] противоречия на чистую воду над на самом деле естественно ответственно первое лицо то есть первое лицо должно определить какую культуру мы хотим что происходит чаще всего первое лицо молчит молчит и чар что-то делает абсолютно свое на то есть вот когда я прихожу в компанию да если меня просят проконсультировать что то я смотрю на все политики я смотрю а как вы отбираете людей наоборот вот так вот так вот игры а почему никто не может объяснить не могут объяснить почему используют этот инструмент или другой об этом по каким критериям какие характеристики основные никто не может тогда я сажусь и воры ну тогда мне нужно полтора часа с стопом собственником я сажусь и горю куда идем а ну вот нуждам и интернет на дробь на другие рынки то есть какие компетенции будут важны но важно компе тестом на знание знания рынка умение skylab продакшен так хорошо значит если мы ее транслируем в какие-то компетенции то как какие люди да какие они должны должен быть опыт работы какие 45 отличительных компетенций и почему я этого человеку волю они очень-очень быстрый собственных любой очень быстро вот это все может написать я потом и докачать город вот подстройте все свои процессы а то как вы нанимаете людей как вы людей продвигаете по службе как вы решаете их компенсации вот под эти 5 характеристик под этот опыт работы потому что люди вот в этих компетенциях там трех четырех основных функциональных это будущая компания это те компетенции которые вам помогут реализовать вашу стратегию все остальное там и чарли golf финанс допустим если вы не работаете в банке финансисты есть вас окей да то есть нормальный хороший средний уровень сопоставим с вашими конкурентами довольно ли вы довольны она нормальная чарда но если я буду проигрывать в тех компетенциях которые ключевые для моя стратегия тогда я проигрываю майком конкуренция а и чар мы очень любим все сделать одинаково для всех почему потому что справедливость важно справедливость важно но когда я иду в организацию объясняю почему определенные позиции определенные компетенции важнее я объясняю как оон и стратегии как мы туда идем и почему именно так это принцип называется операционная прозрачность и много очень было и этого в гарварде там целая серия экспериментов когда прозрачно когда мы объясняем клиентом или показы им почему им приходится ждать дольше в очереди клиенты готовы ждать дольше чем когда это не видит да если мы покупаем баночку кока-колы в машине где стекло вместо металлического фронта мы готовы за неё платить больше абсолютно непонятно почему то же самое бачка к то есть как прозрачность прозрачности скоординированность и чарвак вообще должен говорить языком бизнес лучше лучшие чары это люди которые работали в бизнесе да там лучшее что вы можете сделать для своего чары на три года отправить куда-нибудь в маркетинг еще лучше production а вот именно на менеджерскую позицию потом вернуть вернуть они они они они важны до 33 года достаточно каторге но важно то что именно ваш должен понимать должен говорить на языке финансов должен знать именно как как работает я думаю мы не будем застревать на ее чары потому что очень многие действительно их нет и бокс нему нет они должны стать как управлять нами кто стоят чайники руководя это правда но я потому что смотрите и видите на самом деле ключевая история people менеджмента про то что есть у вас и чар нету вас which are people менеджмент как управления людьми это топ 3 стратегической ваша компетенция вы главное здесь данном случае да вы задают эти стандарты вы задаете требование вы говорите вот для меня вот это хорошо вот это плохо по скорректирует подкорректирует вам поднесут другие инструменты есть и чар нет это не играет роли важно то что people менеджмент как функции она становится все более и более стратегически листаю дальше разрешаешь значит это мой сладить прекрасно я очень люблю эту цитату доктор может похоронить свои ошибки архитектор может только посоветовать посадить плющ история по поводу того что если мы что-то делаем не так то что происходит дальше вот эту историю сереже уже много рассказал я оставлю один складе буквально эрна такое самаре того о чем говорят все все сейчас ученые мир и так сказать и я уже поняла что есть две интересные опции если ты к слову к любому слову программирование добавляешь нейрат а ты можешь сразу делать ценник в три конца а если тэг резюме маркетинг добавляешь слова digital и становится digium маркетологам то же самое да никто не знает что это но как бы стоимость твоя типа возрастает поэтому этот пример тоже история значит я для себя вот так суммировал ими это очень тема нравится потому что в голове у каждого из нас от детей до самых самых старых и самых подлых одна и та же история вот этот крокодильчик который отвечает за то что мы вообще живем и дышим и ищет постоянной угрозы он постоянно ищет угрозой быстро их находят это нормальная история второй слой это лимбический которой про эмоции в нашей голове про обучение про сиюминутное удовольствие как андрей шагов и про кольцо дофамина да и он тоже быстро находит вот эти два друга в нашей голове вот так слоями расположены они либо угрозу ищут либо удовольствие правда же мы-то с вами головой понимаем вся наша проблема в том что мы хотим и мы мечтаем о людях на работе чтобы они были вот в этом ресурсном состоянии правда же чтобы работал на и accord ex чтобы люди могли придумывать продукты креативить воображать и так далее кстати вы знаете что у детей демоны accord ix и развивается в девятнадцати годам поэтому когда вы своих детей спрашивайте кем ты хочешь быть они отвечают кондитером не пытал или там водителем трамвая не потому что они вас хотят обидеть а же они не знают кем они хотят быть у них функция воображения функция планирования только к 19 годам и в том числе взятие на себя риска только тогда формируется так вот когда вот здесь организм находит наш мозг видит угрозу вы на него наорали или сказали знаю что дорогой мой с завтрашнего дня у нас компания происходят изменения мы меняем корпоративную культуру я произнесла слова изменения что включилась все система быстрого реагирования мозг говорит о танце он планета в опасности эти парни нам угрожают они чего-то от нас хотят что происходит дальше дальше выключается эта история и на корпусе не работает добавлю потому что такое санирование что изменение это только плохо изменение это хорошо ли плохо вы хотите чтобы вас поменяли или вы хотите поменяться вот как вот когда вы хотите поменяться да там прийти сколкова пожениться выйти замуж да да пожалуйста мы очень любим изменениям когда кто-то хочет изменить нас вот тогда у нас крокодильчик да вы включаете когда это доминируют а рабочий среди это как раз история стрессов не понятных правил игры это как раз история когда ты не понимаешь кто за что отвечает кому с каким вопросом подойти когда на тебя не дай бухают ночами или ставит сроки очень многофакторная история в которой как бы мы включаем систему бей беги опасность я наверное вот это слайд сразу открою потому что я его очень люблю он текстовые просто вот так что показывал нас ведь его поэтому мы сереже видите как он в картинках а я тут словах но тем не менее мы постараемся скооперироваться значит смотрите в немножко про сопротивлением и это неважно переменам и переменам в принципе мы все нормальные люди мы не боимся изменений мы же нормальная все люди мы боимся что эти изменения будут носить неуправляемый характер вот и вся история ну может быть еще как-то но что то будет не управляема базу потребность что-то пойдет не так я соглашусь серёжу что это не тема что мы сидим и панически хотим остаться в статус кво да тем не менее для нас с вами смотрите что важно важно что вообще любые вот изменения в организации они работают на трех уровнях индивидуальном групповом и это организованное сопротивление и вот на уровне вот таких угроз я выбрала три их на самом деле больше 12 но очень важная тема угроза компетентности когда мы начинаем что-то менять и говорим ребята дорогие у нас вот там изменения в процессах и так далее вот вся цифры сейчас про то что у людей появятся компетенции навыки как это что они раньше не делали и как только мы начинаем людей подталкивать к новому у человека что у вас возникает риск сделать ошибку мы не любим ошибаться и мы не любим показывать уязвимость поэтому очень многие ваши работники вот на этих изменений под угрозой компетентности могут вести себя очень по-разному это как-то так немножко отражается с вашей действительностью состыковывать себе совсем нет на поэтому тема угрозы компетентности отношениям и текущему распределение ресурсов вам как руководителем надо знать что это на разных уровнях но и соответственно через коммуникации через организационные изменения корпоративной культуры меняется тоже на разных я не буду сейчас на этом долго мне очень нравится вся сережа меня продолжит что мы как строители вот эта прекрасная фраза захи хадид эй вы все знаете и прекрасное здание и вот ее цитата что если есть 360 градусов зачем придерживаться только одного моя верно сережа здесь хотим сказать что руководителя должна быть такая амплитуда и вариативность инструментов чтобы он мог любой момент как бы находить вот те самые снимать потребностей но если ты выберешь один этот инструмент достигает то что нужно забудь про все скажем да похер и а сейчас я расскажу как это сделать так метод строительных блока всерьез попросил тоже оставить мы наверное большей степени так вот информационного про это уже про папу говорили важно что корпоративной культуры и кадровой политикой все изменений вот они здесь это системный организационный уровень то есть эта работа которая не делается вот разово но не делается один раз и наверное здесь вот от 5 лет до бесконечности это ответ на вопрос что это постоянные неустанной работы руководителя методом проб и ошибок что еще сережкина обратная связь подхожу к твоя любимая тема очень люблю это определение и давай про фидбэк на отдаете бег ликер обратная связь я люблю вот это определение что эта информация о поведении человека в прошлом который мы сообщаем в настоящий с тем чтобы он вел себя по-другому в будущем я знаю хорошую теорий по поводу того что обратную связь российской руководитель сильно не любят и это правда ужасно ужасно не любят и .

основные показатели структуры капитала

и вот сейчас у меня просят провести сессию для топов уговорит нужно принять команду а я говорю хорошо он товарищ руководитель давай проведем диагностику старания со мной не надо с командой ну вот как бы объяснить да там за культур отвечает руководитель да-да-да-да-да командой на ты за человек который низ не слышит ничего нет проблема не во мне проблема в команде да и наняли а небольшую концевых контору конца контора пришла и принесла список 292 пункта потому как нужно поменять корпоративную культуру из них 70 процентов отнесены как руководство и он не считает что это про него мы как актив один из четырех учредителей три остальные живут в других странах он один из основных это компания который вы очень хорошо знаете глобально по россии российская компания да и вот именно и я не подписываю договор до того момента пока он не согласится начать самого себя то что иначе да ну что мы да и я я я приду я заберу деньги но никакого эффекта от этого не будет на соответственно я на такое не соглашаюсь до того как люди хотят слышать правду про себя как бы какой бы жестоко это не было люди не меняются до а мы очень говоришь только 15 процентов людей на самом деле самого себя знают большинство из нас до придумали какую-то картинку до фильм который мы сами себе в голове проигрываем и мы в него поверили да на самом деле это обман да это фантазия это иллюзия мы не те к которым мы не так картинка про который мы хотим верить и очень важно слушать других и принимает на себя обратную связь да почему потому что зачастую когда нас увольняет когда нам не дают продвижение по службе когда что-то происходит конфликт и и нам говорит потом почему-то мы вставим вот эту позу что это не про меня это неправда а если бы мы задумались про это раньше и поговорили про обратную связь наверное все таки было все по другому но быстренько 5 от меня 5 вещей которые нужно знать корпоративную культуру во-первых определитесь вообще кто вы как компания на вот вам ваша фирма это про что а каковы наши ценности куда мы идем как видение а это определение очень важно сделали исследование давать больше 100 профессиональных театров и их менеджмент и их лидерство и проверили насколько они соглашаются по 5 ключевым ценностям на то есть ценность это экспрессивной насколько артистично они насколько не предел придерживаться артистических а театральных канонов насколько они развлекательные развлекают публику либо они создают какую-то коммуну да и там мест для людей чтобы прийти и чтобы насладиться чтобы привести детей достижения да и они разделили достижения финансовой и достижение в игры выигрывали какие каких-нибудь категорий и что они обнаружили это то что если было разногласия по этим ключевым ценностям в комитете в совете директоров то были ниже про продажи билетов и вообще профит был ниже и не важно было какие принципы они придерживались да то есть какие-то все три были мы здесь для того чтобы зарабатывать деньги все согласны все согласно вперед или мы вообще это ядро составляющая нашей общины хорошо вот если все согласны тогда и дела идут хорошо если было разногласия то естественно и а были ниже показатели этих этих театров как руководитель вы задаете то все зависит от вас люди они профессиональные наблюдатели за своими руководителями это это нормально это все идет из эволюционной биологии если вы знаете то средний бабуин смотрит на альфа-самца каждые 20-30 секунд почему потому что либо награда либо наказание придет оттуда до соответственно на вас постоянно глаза на вас постоянно смотрят вы не можете расслабиться и за вами будут все повторять почему то что весь что ага она так себя ведет и она в руководстве дали бы там менеджерской должности я тоже буду себя так вести потому что в этой компании так и делает да вы мне дали отлично определение культуры до соответственно нужно если вы недовольны культурой посмотрите на самого себя используйте да я про это уже говорил что используйте психологию используйте психологии старайтесь изменить процессы да и простроить те решения которые вы хотите чтобы другие люди принимали да очень много есть исследования и здесь просто от одно да эта картинка которого наверняка знаете таких fast and slow даниел канеман который выиграл нобелевскую премию по по экономике да он говорит допустим ну вот вы делаете презентацию да вы делаете презентацию и говорите что вот нам нужно меняться нам нужно меняться и вот если мы поменяемся нам будет вот так хорошо но люди когда они взвешивают benefits and cost cost для них нам в два раза сильнее мотиватор чем benefits до соответственно как лидер допустим вы делаете эту презентацию измените ее и скажите да вот если мы останемся так как сейчас смотрите как нам будет хорошо а если но если мы останемся как сейчас то нам будет два раза вот так вот хуже и люди на это намного будут они этого вас при вы просто та та та же то же самое да мы только изменяем фрейм да мы только немножко перестраиваем наше сообщение используя психологию вы руководитель да вы задаете то но естественно всю работу за вас должны делать ваша команда и чар директор лидеры до супервайзеры каждая из них должен вести это дело как вы сказали что культура это совокупность всех поведений соответственно если в каких-то отдел в каких-то частях вашей организации люди ведут себя по-другому значит руководитель они делают свою работу до соответственно они не .

основной капитал это основные средства

обязывают людей делать что-то еще мы провели исследование 200 человек 200 лидеров о которых мы спросили а каковы последствия того что люди не дают обратную связь своим подчиненным там все-таки мы лидером менеджер моим платьем больше потому что они должны развивать других до той части их обязанности развития других мысль каковы последствия от нуля абсолютно никаких последствий до 10 меня уволят как вы думаете средний балл мы получили но эти три д но кто-то скажет кто-то променять чего то скажет что я не даю обратную связь скажите вот если вы лидер да и у вас там 123 срочных дел а на столе да и вот это единственное последствия того что вы не будете развивать своих людей на кой вам на то есть вот соответственно если как лидер вы не оказываете других людей и в нем горит 67 очень хорошее место по любому поводу не только обратная связь этой отчетность это и достижение целей да то есть очень много вся организация знает это про вас репутационной мотивация очень сильно либо вы начинаете получать какие хуже оценку получили до хуже оценка влияет на на зарплату и при прочее да то есть вот если вы хотите от аккаунт вы вот этот слишком да это за комп lazy 67 все нам говорит про то что очень хорошая очень хорошая с тобой здесь не буду делать эксперименты что мы уже папа времени успеваем коммуникация ну про этого наверняка целый семестр 1 а кстати знаешь если ты позволишь до того как ты очень пример у меня в голове тисе позвольте буквально минуту про обратную связь она ведь не только про какой-то негатив она и про хорошие вещи а просто у часто говорил я стану потрясающий пример в моем случае было когда руководитель решил поощрить директора по персоналу и как бы на этапе премирования годового взял и увеличил ее бонус в 18 раз в 18 я была свидетелем это мой кейс и когда я спросила за что ну что мне сказал руководитель тебе не все равно нравится мне как оно работает я вышла к этой даме сказал у тебя бонус 18 больше чем ты ожидала что было с человеком сначала было сиюминутная радость прямо на на радость потом включился механизм а за что человек искренне сейчас пропущу все детали в силу и konami в течение четырех месяцев человек находясь дичайшим стрессе пытался узнать о за что его премировать потому что это модель поведения да эта история что я должен повторить как даже а какой успех я должен повторить а что чего я должен не сделать операционной зоны да эта история и она вошла в дичайший стресс а по психосоматике как известно люди с удовольствием прощают первый провал и очень толерантно относится к тому когда люди проваливают но что-то там не получается и ровно также всегда ожидают повторению успеха если у человека что-то хорошо получилось да и вся психосоматика сработало так что она трижды пыталась подойти к шефу сама на второй носок забыл почему он ее примера волну естественно память у руководителя три секунды как у рыбы очевидное он искренне забыл а потом позвал амниоты не помни за что ее примеру я по сути этого люпкис вообще всей моей жизни усмана лбу рынок через 5 месяцев в ожидании того что она не соответствует по модели поведению не включился страх от того что она не знала что дальше делать и человек написал заявление вышел поэтому я уж извини ну вот пример очень хорошо пока этого второе его второе издание войдет это хорошая история . когда мы слышим про обратную связь нам кажется что страшно год плохим человека надо ругать его не надо ругать нужно разделить человека от роли и сказать очень конкретные вещи и при поощрении и при ну в общем то степени довольного работы вот это мне кажется самое большое искусство просто и вот почему люди не умеют давать обратно себя первый шаг давался три три шага перри шаг объясните почему всегда привяжите к чему тогда почему во почему мне важно дать тебе эту обратная связь я могу вам дать обратную связь по стольким разным вещам мысли выбираем одну и где почему именно это важно как ты поступил что то сделать что я увидел и и как и каковы же мои ожидания на будущее все ничего сложного ничего сложно вообще в обратной связи нет очень часто чаще всего люди забывают объяснить почему финалистом начинали мы мы уже давно чего я снова я finalize росита знаете все наши беды в нашей жизни от несоответствия наших ожиданий фактической действительности ничего по-другому не работает я свое время для себя сделала кейс когда я поняла что у меня там сложные отношения с дорогим и я поняла что что-то не то с моими ожиданиями вероятно это знаете то прям такая вот табличка рисуется и вы говорите я ожидал того то а на самом деле получил вот так но есть много людски лауреат не помню как его фамилия он сказал что ожидание делятся на 2 категории обоснованные и необоснованные и вы должны помнить про то что рукой работник приходя вашу организацию он тоже имеет ожидания и зачастую они реально тупо не обоснованы он ждет от вас что вы будете с ним нянчиться что вы будете кормить дорогими плюшками что вы разрешите ему ходить там я не знаю как ловишь она с тобой ушли программисты певички потому что да там джинсы заставила снять компаунда было воронка программистов . все трое уволились из-за плюшек и собрали за джинсы рассказывают и вот это необоснованное ожидании мне кажется таким финалом нашего серьезно разговора в общем если извинитесь и между сумбурного у нас столько информации что мы и впихивали формат 1 часа это когда вы как руководитель благодаря инструментам и посредством болта наверняка где-то нужно быть врагом возьмем большую по делам сколкова .

Миллиард новостей о полезном
успешное инвестирование, правила инвестирования, виды инвестирования.
анализ фондового рынка, характеристика фондового рынка, инвестиционный фондовый рынок, развитие фондового рынка
финансовые активы, стоимость активов, капитал активов, денежные активы, формула активов
использование капитала, основной капитал, собственный капитал, актив капитала, виды капитала
биржа ценных бумаг, рынок биржи, фондовая биржа, биржа валют, биржа денег.
развитие финансового рынка, мировой финансовый рынок, виды финансовых рынков
рынок облигаций, ценные облигации, доход облигации, виды облигаций
рынок ценных бумаг, виды ценных бумаг, биржа ценных бумаг, портфель ценных бумаг
источники доходов, виды доходов, поступление доходов, доходы рынка, пассивный доход, активный доход
вложение денег, большие деньги, функции денег, заработок денег
рефинансирование кредита, суть кредита, история кредита
качества успешного человека, развитие, привычки, навыки, деятельность
Финансовая грамотность. Формула богатства. Предприниматель. Основатель «Клуба миллионеров». Время миллионеров.